2026年02月05日
【大安吉日 人事のコラムVol.6】名プレイヤーが名コーチとは限らない？中小企業で「教え上手な先輩」を育成する仕組み作り
本日は大安の良き日！貴社の組織づくりが万倍に実ることを願って、ヒューマンソリューションより人事コラムをお届けいたします。
前回のコラムでは若手社員への接し方について解説しましたが、今回はその若手を直接指導する「先輩社員（メンター）」の育成について深掘りします。
「営業成績トップのA君に新人の指導を任せたのに、全然若手が育たない」「むしろ新人が、A君の求めるレベルの高さやプレッシャーに耐えきれず辞めてしまった」
このようなご相談は、プレイングマネージャーが多い中小企業で頻発する事象です。経営者としては「仕事ができる優秀な社員に教われば、新人も優秀に育つはずだ」と期待しますが、実はここに大きな落とし穴があります。
エース社員を指導役に任命した際の失敗事例
「プレイヤーとして優秀なこと」と「他人に教えるのが上手いこと」は、全く別のスキルです。 名プレイヤーと呼ばれるエース社員は、日々の業務を「感覚」や「センス」でこなしていることが多く、なぜ自分が高い成果を出せているのかを論理的に説明するのが苦手な傾向にあります。
そのため、いざ新人を指導する立場になると「なんでこんな簡単なことができないの？」「いいから俺の言う通りにやってみて」という、相手の理解度を無視した押し付けの指導になりがちです。
さらに問題なのは、指導役を任された先輩社員自身の業務負荷です。自身の重い営業ノルマや実務を抱えたまま新人の面倒を見させられると、先輩社員は「自分の仕事が終わらないのに、新人の尻拭いまでさせられる」と疲弊し、最悪の場合はエース社員まで会社を去ってしまうという、組織にとって致命的な失敗に発展します。
新人を確実に育てる教え上手な先輩を育成するステップ
新人を育てるためには、まず「教える側の先輩」を育て、彼らを支援する会社としての仕組みが不可欠です。具体的な3つの解決策をお伝えします。
1. ティーチングとコーチングの違いを理解させる
新人の成長段階に合わせて、教え方を使い分けるスキルを先輩社員に学ばせましょう。右も左も分からない入社直後は、答えを直接教える「ティーチング（指示）」が必要です。しかし業務に慣れてきたら、あえて答えを言わず「君はどうすればいいと思う？」と本人に考えさせる「コーチング（質問）」に切り替えなければ、新人はいつまでも自立できません。
2. 業務を細分化し感覚を言語化するトレーニングを行う
「俺の背中を見て覚えろ」という属人的な指導を脱却させるため、先輩社員自身に自分の業務プロセスを紙に書き出してもらう機会を作りましょう。「ここはこういう理由で、この順番で処理する」と、無意識に行っている感覚を言語化させることで、マニュアルがなくても新人へ的確に伝わる指導ができるようになります。
3. 指導する先輩側の業務負荷を調整し評価に組み込む
指導役を任せるのであれば、会社としての配慮が絶対に必要です。一時的に本人の個人目標（ノルマ）を少し下げる、あるいは「後輩を一人前に育て上げたこと」を、個人の売上と同等以上に人事評価や賞与にしっかり反映させる制度設計がなければ、誰も後輩を育てようとは思いません。
【本日のまとめ】「人が育つ会社」を作るためには、現場の属人的な努力に頼るのではなく、会社全体で「教える人を評価し、守る仕組み」を設計することが重要です。社内だけでの指導力向上に行き詰まりを感じた際は、メンター向けの研修や評価制度の見直しなど、第三者の専門的な知見を取り入れながら体制を整えていくことをおすすめいたします。
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